7 אסטרטגיות מוכחות לתוכנית שימור עובדים
עלות מחזור חיי עובד היא גבוהה. שימור טאלנטים צעירים הוא אחד האתגרים הגדולים ביותר. 47% מאנשי המקצוע בתחום משאבי האנוש טוענים כי שימור עובדים ובעיקר טאלנטים הוא האתגר המוביל. האתגר הבא אחריו עם 36% הוא גיוס. אין זה מפתיע ששני אלה קשורים זה לזה: הרבה פחות יקר להחזיק עובד פרודוקטיבי מאשר לגייס עובד חדש.
אז מה ניתן לעשות?
החדשות הטובות הן שלמרות שהשכר משחק תפקיד במחוברות עובדים, הוא לא השחקן הראשי.
שימור עובדים מסתמך על שילוב של גורמים כגון אפשרויות קידום, סידורי עבודה גמישים, הזדמנויות לפיתוח מקצועי, הטבות, תרבות ארגונית ועוד.
ריכזנו עבורכם את הגורמים העיקריים לשימור עובדים ותוכנית מפורטת כיצד לטפל בהם.
- צור הזדמנויות לפיתוח מקצועי
94% מהעובדים שנסקרו על ידי לינקדאין לצורך הדו"ח השנתי שלה בנושא למידה במקום העבודה, אמרו שהם יישארו בארגון זמן ממושך יותר הוא ישקיע בפיתוח המקצועי שלהם.
אובדן טלנטים בגלל חוסר השקעה בהתפתחות המקצועי שלהם מהווה גורם משמעותי בעזיבתם.
מדוע?
טלמנטים המחפשים הזדמנויות למידה נוספות. הם בדרך כלל אנשים סקרנים, ואנשים סקרנים במהותם – יותר מחוברים וחדים, יצירתיים ועם סבירות גבוהה ללקיחת אתגרים בשתי ידיים. אם חסר להם גירוי, הם ימלאו את סקרנותם במקום אחר.
ארגונים רבים מציעים הזדמנויות הכשרה פנימיות לעובדים שלהם.
איך עושים את זה?
התשובה הפשוטה: תוכנית סדורה ללמידה ופיתוח.
התשובה המורכבת יותר: תוכנית למידה ופיתוח יעילה.
מה זה אומר?
- חשוב להבין כיצד העובדים מעדיפים ללמוד ולעצב הזדמנויות פיתוח מקצועיות מובנות בקפידה. תובנות אלה יעזרו לקבל החלטות קריטיות כגון מהם כלי למידה נכונים, ובאיזו תדירות להציע סדנאות.
- אפשרות נוספת היא מתן סיוע בשכר הלימוד. ייתכן שהארגון אינו בנוי להציע הכשרות פנימית, אך ניתן לתמוך על ידי סבסוד ערוצי ההתפתחות המקצועית שלהם.
- וודאו שהדרג הניהולי מצוין
מכירים את הביטוי "אנשים עוזבים מנהלים, לא חברות או ארגונים"? בדרך-כלל – זו האמת.
ההנהלה משפיעה על היומיום והעיסוק של העובדים, ועל כן, גם על החלטתם של העובדים להשאר.
ההחלטה המשמעותית ביותר לשימור העובדים של הנהלות הארגון , היא מי האנשים שממנים כמנהלים. החלטה שגויה, שווה נטישת עובדים .
מה בדיוק העובדים לא אוהבים במנהלים שלהם?
הם יכולים לנוע בין תחושה של חוסר הזדמנויות להתפתחות לבין תחושת חוסר הערכה או סמכות עצמאית.
איך ההנהלה והמנהלים יכולים לאתר את נקודות הכאב הגדולות ביותר עבור העובדים ולהתייחס אליהם באופן יזום?
- ניתן להבין את תחושות העובדים על ידי סקרים שוטפים וניהול משוב מפתח בשגרות.
- חשוב להקפיד לזהות נקודות של חוסר שביעות רצון בקרב עובדים כשעוד ניתן לתקן .
- צרו הזדמנויות לקידום קריירה בתוך הארגון
עובדים טובים רוצים להתקדם בקריירה שלהם. עובדים שנשארים באותו תפקיד לתקופה ממושכת נוטים יותר לעזוב ארגון.
כיצד תוכלו להילחם בנושא הקיפאון של העובדים ולהפחית את השפעתו על שימורם?
עדיין קיימת תפיסה מוטעית בתרבות העסקית כי קידום לתפקיד שכולל ניהול אנשים הוא סימן לקידום.
ניתן ליצור סולמות קריירה דו מסלוליים (כמו שקיים במיקרוסופט ובגוגל) שבהם משווים את התנאים לתפקידים שהם לאו דווקא ניהול אנשים – אבל עם רמות השפעה דומות על התוצאות העסקיות כמרכזי ידע.
זה עוזר לשימור כישרונות איכותיים, להכין אותם לשמש כמנטורים ולהפיק תועלת מהמומחיות שלהם.
כל זאת, מבלי לדרוש מהם להשתפר בכישורי ניהול אנשים, שאולי אינם מתאימים להם.
- שפרו את תהליך ה"און-בורדינג"
השקעה בתהליך היקר ביותר של גיוס עובד חדש רק כדי לאבד אותו בחודשיים הראשונים – היא לא יעילה מכל היבט ארגוני.
כשאין תהליך קליטה אפקטיבי וחיבור מהיר של העובד החדש, קיימת תחלופה גבוהה יותר ותפוקות נמוכות יותר.
כיצד ניתן לשפר את הקליטה:
המפתח לתהליך "און בורדינג" מוצלח הוא לחבר רגשית את העובד החדש מתחילת העבודה תוך צמצום אתגרים אחרים. כשאנשים מתחילים בעבודה חדשה, הם להוטים ללמוד ולהתחיל לייצר ערך.
אבל תסכולים סביב איך להיכנס נכון לתפקיד (איפה מדפיסים?, עם מי לדבר?, וכו') יכולים להוביל לחוסר וודאות וחרדה שהשיקום שלה אורכת זמן רב אם בכלל.
אז מה צריכה לספק תוכנית ה"און בורדינג"?
- בתור התחלה, אסור ל"היעלם" בתקופה האפורה שבין חתימת חוזה ההעסקה, לבין תחילת העבודה בפועל וזאת על מנת לא ל"אבד" את העובד בתקופה הזו לארגונים אחרים שיתכן שמחזרים אחריו.
- צור תוכנית העוסקת בשילוב עובדים חדשים בתרבות החברה. מנה "buddy" ייעודי שיחנוך את העובד החדש בצוות.
- חשיבות תהליך ופעולות ה"און בורדינג" חייבת לבוא מההנהלה – ובאופן תמידי לתת דוגמא אישית בתהליך.
הסיבה העיקרית לכך שפעולות מסוימות של תהליך ה"און בורדינג" לא קורות, לעתים קרובות מדי, היא מכיוון שזה נחשב לאחריות משאבי אנוש – ולכן המנהלים לא מפנים לזה את הזמן הדרוש.
שלבו באופן סדור ומחייב, בתרבות הארגונית, את הפעולות הניהוליות של המנהלים הקולטים.
- וודאו כי העובדים שלכם מוערכים
66% מהעובדים טוענים כי יעזבו את עבודתם אם הם חשים שלא מעריכים אותם. על פי סקר אחד של Gallup, 65%מהאנשים חשים שלא מעריכים את עבודתם.
מהם סימני האזהרה שעובדים מרגישים לא מוערכים?
- הם נסוגים או כבר לא מתלהבים מפרויקטים חדשים או מיוזמות חדשות.
- הם "מנותקים" (מאפיין המכונה "ראש קטן")
כיצד ניתן לשפר את ההכרה בעובדים:
- תרבות של הכרה ופרגון בלתי אמצעיים לצד סקרים טכנולוגיים של שביעות רצון .
- שגרות תומכות סיפורי הצלחה אישיים וחיבורם להצלחה העסקית .
- מתן פומביות בערוצי התקשורת הפנימיים
מעל לכל, יש לדאוג לתחזק ולתגמל התנהגויות שהחברה רוצה לעודד כחלק מתרבות שלה.
- וודאו שהעובדים לא מרגישים עמוסים ושחוקים
דו"ח של מורנו שפל מצא כי 40% מהמנהלים ו -34% מהעובדים סובלים ממתח ושחיקה.
מחקרים מראים כי לאחר נקודה מסוימת, התפוקה יורדת לכל שעת עבודה נוספת.
יתר על כן, עובדים שנמצאים בלחץ ובעומס חולים בתדירות גבוהה יותר ועושים טעויות יקרות. עם הזמן תהליך זה פוגע במורל של החברה וגורם להתדרדרות במיתוג החברה פנימה והחוצה ובמציאות כזאת, ודווקא הטלנטים הם שעוזבים תוך שמשתפים בחווייתם השלילית בחברה .
מה ניתן לעשות?
- הכנסה של תרבות ניהול על פי תפוקות ולא על פי משימות. שיטה זו מאפשרת לעובדים לנהל את הזמן שלהם, להגיע ליעדים ומטרות שהוצבו להם ללא לחץ של שעות עבודה אלא מה שקובע זה התפוקות. מערכת כזו מצד אחד מאפשרת לעובד לקחת אחראיות על התפוקות שלו, ומאפשרת בקרה ארגונית נכונה, ומצד שני מייצרת עובד מרוצה.
- האסטרטגיה שמתעלמים ממנה לעיתים קרובות, אך מועילה ביותר, היא לבנות תשתית ניהולית שמאפשרת שיחה פתוחה בין מנהל ישיר לעובד וחניכתו בכל זמן שהעובד זקוק לו כדי לממש תפוקות .
- עידוד עובדים לאיזון זמן עבודה . יצירת תרבות בה מעודדים איזון בית עבודה ובתקופת ההיברידיות- איזון עבודה וחופש בבית.
- יצירה של ניהול סידור עבודה גמיש
כיום ברור כי אנשים העובדים מהבית הם פרודוקטיביים כמו אלה שנשארים במשרד ואף לפעמים יותר… עבודה מרחוק מפחיתה גם את כל הכאב והתסכול בתהליך ההגעה וחזרה מהמשרד. 23% מהעובדים עזבו את עבודתם בגלל הנסיעות הארוכות והמתישות.
מה ניתן לעשות?
- אם העבודה מאפשרת, עדיף לתת לעובדים להחליט היכן הם עובדים הכי טוב (בהקשר גם לניהול על פי תפוקות).
- עבודה בתנאים "היברידיים" (יומיים מהבית והשאר מהמשרד למשל), יכולה להוות פתרון מצוין לחוויית עובד חיובית ובעקבות זה נאמנות רבה.
- אסטרטגיית שימור עובדים זו תשפר את מאמצי הגיוס שלך מכיוון שהסדרי עבודה גמישים מאפשרים לך לגשת למאגר רחב יותר של מועמדים פוטנציאליים.
לסיכום:
- לא תמיד צריך לשלם יותר, אולי רק צריך לשים לב יותר…
- ללא ספק התגמול הכספי חשוב, אך לא היחיד ולפעמים זה רק "פלסטר" לבעיה עמוקה יותר.
- עובדים רוצים להיות מוערכים, הם רוצים ללמוד ולהתפתח והם רוצים לדעת שיש מקום לצמוח בארגון הנוכחי שלהם. כשהם מבחינים שהם לא יכולים לקבל את הדברים האלה במסגרת תפקידם הנוכחי, הם מחפשים אותו מקום אחר.
- שמירה על העובדים הנוכחיים מרוצים היא אסטרטגיה חכמה הרבה יותר מאשר גיוס יתר בגלל נטישה.
האסטרטגיות שמנינו – מביאות ל:
- הימנעות מעלויות גיוס גבוהות.
- שמירה על ידע יקר שאף עובד חדש ומצוין לא יכול להחליף.
- הגנה על הארגון כמותג שכדאי לעבוד בו